创新引擎

导语：那些表现的像小公司的大企业，专注在两件事上，第一，他们提高了创新速度，有点儿像硅谷加速器。第二，他们为内部业务和团队提供了一个外部角度，类似于来自于顾问公司或者风投进行的一些实际现场检查。现提供四种战略帮助那些准备启动、正在启动，或是已经启动创新的企业。

人们好像总有种概念，似乎大公司总是太官僚了，以至于缺失了创新性。但是如果看看那些带有创业感企业文化的大公司，他们已让世人看到，即使公司具有一定规模，但仍可以变得灵活且发展迅速。

乏味、迟缓、官僚。当我们谈到创新，大公司貌似口碑总不是那么好，举几个例子好了，比如：百视达公司，Borders书店，黑莓，还有柯达。

再加上一些快速发展的小企业明星，比如Undrip网站 ，Tout社交平台，还有 Glyder。所以，给大众造成了一种印象就是，创新好像更适合那些微小、灵活和更容易交流的企业。

但是，一些北美企业正发生变革。大公司正在应用创业战略和公司来推动公司创新。他们不是单纯的优化创新流程，而是使用一些更精益、更专注、甚至更疯狂的企业战略。

• 公司不定期的组织精简一些起步工作，同时，在公司内部召集一些企业开拓者并指导他们运用快速方法来创造新的产品、服务以及商业模式。

• Kimberly-Clark推荐采用一日专家加速会议的办法，手选出公司内部的思想领导者和业务团队进行一对一的头脑风暴，同时创造一些改变游戏规则的企业战略。

• Whirlpool则采用一种网络创新方法(也被称作i-mentors)通过上传创新工具和指导方针来帮助商业团队专注挑战市场传统观念。

那些表现的像小公司的大企业，专注在两件事上，第一，他们提高了创新速度，有点儿像硅谷加速器。第二，他们为内部业务和团队提供了一个外部角度，类似于来自于顾问公司或者风投进行的一些实际现场检查。

现提供四种战略帮助那些准备启动、正在启动，或是已经启动创新的企业。

1. 跟随客户意愿

企业创新成功是依赖于价值发现和发掘客户意想不到的惊喜，还要洞察客户的需要、问题以及一些不能定义或预期的一些客户体验。这就是为什么公司需要跟随客户意愿。也是公司要求无论是首席执行官布拉德史密斯、工程师、还是市场营销人员，都要站在客户的角度上来看该如何处理实际工作。

2. 利用外部合作者

Kimberly-Clark了解，狭隘的思维是团队和组织的丧钟。这就是为什么他们在面临一些特殊问题和机会时，会需要一股外部的观察力。他们从其他公司，大学，创业者招募了一批思想领导者组成一个智囊团，每天进行一次创新协作会议碰撞一些创新思想，这些思想领导者会发掘很深的战略以及潜在洞察力，否则，公司将不得不花上几个月时间来收集这些类似的信息。

3. 保持小规模

大创新，实际上，并不全都需要在一开始冒很大风险或者做一些孤注一掷的投资。公司，比方说，可以给具有企业家精神的团队提供一些指导，让他们使用精简创业起步模式。这样的话，公司不需要为了下一个想法，或者是为了要迅速的验证一些创新想法而寻求更高一级的赞助。公司也因此，可以创造更大的影响力。

4. 运用最优，探索其他

我们应该认识到，公司不需要我们创造出一切，包括创新方法本身，这样，企业才能有一定的发展速度和更高的灵活性。当企业追求突破的时候，应该放弃不是我创造的就是耻辱的想法，比如苹果公司，他们发现进入移动地图领域实在是太难了，外部没有提供任何捷径或者类似的模板，所以他们找了个捷径，他们的战略上，使用一页商业模式生成工具(摘自有同样命名的书)，苹果选取了具有地图功能的公司产品，结果，苹果的地图就好像是他们自己创新出来的一样。最有创新理念的公司往往不会等到去自己建一套新技术，他们会向外看，找到他们需要的，然后朝那个方向去创新。

这些大企业的战略不是建立象牙塔式的创新部门，好像搞一顶古怪的帽子或是奇思怪想的创造力。他们更专注在推动企业朝他们最需要的深层次的业务去思考去实践。同时，企业明确的目标，并不是要达到去创造一个创新文化的圣杯(经过这会有些副效果产生)。他们的战略，以新产品新服务新战略为趋向，并结合了战略思维和实践工具，至于这些企业所关注的重点，则是下一件需要创新的大事上。

（文/SOREN KAPLAN 译/Kai.Shan）

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